Freue mich auf einen spannenden Event mit spannenden Speakern u.a. Andreas Schönenberger, Country Manager, Google Schweiz.  Details siehe Siehe Programm.

Gemäss Programm werde ich auch dabei sein:
“Web 2.0 - Möglichkeiten und Herausforderungen für die Interne Kommunikation, Leila Summa, New Media-Expertin

In der internen Kommunikation wird viel Hoffnung auf Web 2.0 gesetzt. Leila Summa hat auf Unternehmensseite in diversen Projekten Intraweb 2.0-Umsetzungen verantwortet. Sie gibt Einblicke in die Chancen und Gefahren der neuen Technologie.”

Interesting summary of 50 possible ways to foster innovation.
(via 50 Ways to Foster a Sustainable Culture of Innovation)

These I like most:

• “43. Try to get as much buy-in and support from senior leadership as you can while realizing that true change NEVER starts at the top. How often does the revolution start with the King?”
• “45. Pay particular attention to alignment. Ensure that the interests and actions of all employees are directed toward key company goals, so that any employee will recognize and respond positively to a potentially useful idea.”
• “32. Avoid analysis paralysis. Chaotic action is preferable to orderly inaction.”
• “23. Make sure people are working on the right issues. Identify specific business challenges to focus on”
• “13. Learn to tolerate ambiguity and cope with soft data. It is impossible to get all the facts about anything. “Not everything that counts can be counted. Not everything that can be counted counts,” said Einstein.”
• “5. Make new mistakes.”

Questioning this: “Remove whatever organizational obstacles are in the way of people communicating bold, new ideas to top management.”  And what, if THE organization and its top management are the obstacle?

Read also this: Top 100 Lamest Excuses for Not Innovating

Habe letzte Woche beim Handelsregisteramt die Umschreibung meiner seit 2001 bestehenden Einzelfirma “netpulse.ch” auf “Co-(R)evolutionary Consultancy” beantragt. Die strategische Ausrichtung ist hier kurz zusammengefasst.
http://www.summa.name oder http://www.corevolutionary-consultancy.com.
Die Erfahrung der letzten Tage zeigt, der Name der Firma sowie das SCORE-Konzept (”Summa CO-(R)Evolutionary …) regt - wie beabsichtigt - zum Dialog an.

• 4. Gebot: “Die siegreiche Taktik vermeidet Fehler und schliesst Risiken aus”
• Ein Kluger kämpfer vermeidet Fehler und deshalb gewinnt er - sagt Sun Tzu. Heisst das, ein Manager darf keinen Fehler machen?
• Es gibt die “Null-Fehler”-Strategie. Diese Strategie ist “teuer”, da sie auf Redundanz beruht. Mit Redundanz werden werden Risiken möglichst vermieden. Dies muss im Vorfeld in Form einer Risiko-Analyse gemacht werden und dementsprechend Massnahmen ergriffen werden.
• Ziel ist: Die richtigen, d.h. die kompetenten Leute an Board haben und dadurch das Risiko zu minimieren. Da jedoch die “Null-Fehler”-Strategie oft nicht eingehalten wird (Menschen sind nicht perfekt), entstand der pragmatischer Ansatz der 80/20 Regel. Man begnügt sich mit der 80% Volkommenheit. Man akzeptiert, dass 20% dem Perfektionismus nicht entsprechen.
• Ein guter Kriegsführer beherrscht “das Geschick des Augenblicks und weiss rechtzeitig loszuschlagen!”

Auszug aus: Sun Tzu für Manager

• 3. Gebot: “Die richtige Strategie verhilft der Vision zum Sieg”
• Sun Tzu setzt auf den Erfolg ohne Zerstörung des Gegners: “Einen Staat, eine Armee und ein Regiment oder Kompanie zu erobern ist besser als sie zu zerschlagen”
• Diese Ziele sind nur mit einer guten Strategie zu erreichen. Angenommen die Vision ist z.B. “Markteroberung” - dann kann man mit Kenntnis und Selbstkontrolle den Feind schlagen.
• “In der Kriegsführung gilt: Sind wir zehnmal so stark wie der Feind, so können wir ihn einschliessen, sind wir 5 Mal so stark, dann können wir ihn angreifen, sind wir doppelt so stark so treiben wir einen Keil zwischen seine Reihen, sind wir gleich stark können wir die Schlacht anbieten, sind wir geringfügig schwächer, können wir ausweichen. Können wir uns nicht messen, bleibt uns vor ihm zu fliehen.”
• Oft sind Handlungen eher zufällig, denn wenn Analyse fundiert, dann ist auch die Basis für die Strategie fundiert und Handlung wird von Erfolg gekrönt sein. “Kennst du den Feind und dich selbst, so brauchst du dich nicht zu fürchten vor 100 Schlachten, kennst du dich selbst, aber nicht den Feind - so halten sich Sieg und Niederlage die Waage, kennst du weder den Feind noch dich selbst, verlierst du jede Schlacht”
• Die eigenen Stärken strategisch einsetzen: Kernkompetenzen werden immer wieder thematisiert, jedoch kennen wir die Kernkompetenzen, die wir zum Sieg benötigen oft nicht. Gemäss Sun Tzu muss jeder Krieger/Mitarbeiter im “Krieg” die eigenen Kernkompetenzen kennen, davon überzeugt sein und sie offensiv vertreten.

Auszug aus: Sun Tzu für Manager

Auszug Wikipedia:
“Die Sokratische Methode ergibt sich aus drei Stufen:

• Die erste Stufe ist die Selbsterkenntnis gemäß der delphischen Forderung: Erkenne dich selbst (Denn wenn ich weiß, was ich bin, weiß ich auch, was ich soll).

• Die zweite Stufe besteht im Resultat der Selbsterkenntnis, wovon man zum Bewusstsein dessen gelangt, dass man nicht weiß. Diesen Zustand des Bewusstseins des Nichtwissens erklärt Sokrates als seine einzige Weisheit.

• Die dritte Stufe besteht bei Sokrates darin, dass er sich zu dieser Erkenntnis aktiv verhält, denn die Stufe der Erkenntnis eigener Unwissenheit ist bei ihm der Ausgangspunkt, das Motiv zum Suchen des wahren Wissens.“

1.  Berater stellt Frage oder macht positive Aussage
2. Proponent bejaht
3. Opponent widerspricht
4. Proponent relativiert seine Aussage
5. Opponent dringt auf wahrheitsgemässe Antwort
6. Wahrheit kommt allmählich heraus (Maieutik)”

Sun Tzu war vor ca. 2500 ein erfolgreicher Feldherr. Sein Erfahrungen wurden als “Die Kunst des Krieges” überliefert. Es lässt sich vieles ableiten auf die Unternehmensstrategie heutzutage. Alle Mitarbeiter sind dann quasis Krieger, alle Manager Feldherren,  die strategische Überlegungen anstellen.

• Gründliche Vorbereitungen sind A und O des Erfolges: “Kriegskunst für den Staat von entscheidender Bedeutung”
  Übertragen auf heute: Kunst der wirtschaftlichen Auseinandersetzung ist entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Diese Auseinandersetzungen müssen aktiv angenommen und geführt werden.Zeitdruck schafft Hektik, alle Entscheidungen sind unter Zeitdruck. Zeitdruck und Hektik beeinträchtig Seriosität der Vorbereitung leidet, Manager entscheiden basierend auf unzureichenden Faktenkenntnisse. Guter Manager bereitet Entscheidungen gründlich vor, darin unterscheidet er sich.
• “Wer vor dem Kriegsgeschenen viele Situationen in Gedanken durchspielt hat gute Siegchancen, wer wenige Situationen bedenkt hat schlechte, wer gedankenlos handelt, muss verlieren. Daran kann ich im Vorfeld erkennen wer siegen und wer verlieren wird.”
• Je höher Manager hierarchisch angesiedelt sind, desto dürftiger sind Entscheidungen oft vorbereitet. Die zu Grunde liegenden Sachverhalte sind äusserst komplex und oft sehr vereinfacht über mehrere Informationsstufen.
• Oft werden unentschiedene Entscheidungen zum Dauerzustand und ebenfalls deren “Workarounds”. MA agieren zwischen Annahmen und Vermutungen. Nicht zu entscheiden ist immer die teuerste Alternative…..
• “Die ganze Kriegskunst beruht auf List und Täuschung”: Entscheidungen werden bekannt gegeben und muss nicht begründet oder gar korrekt begründet werden. Diese Täuschung ist gerechtfertigt, um Demotivation bei Mitarbeitenden vorzubeugen und die Wettbewerber irrezuleiten.  Es entsteht eine Doppelmoral: Moral für Entscheidungsfindung und eine für die Entscheidungsbegründung, dies ist ein Teil der Taktik zum wirtschaftlichen Überleben.
• Visionen müssen in Ziele aufgeteilt werden - als Grundlage für Tätigkeiten und Aufgaben. Oft von Aufgaben getrieben, Tagesgeschäft hat Vorrang. Da müsste man sich fragen: Habe ich für mich und für meine Mitarbeitenden Ziele gesteckt und ist dies relevant für die Zielerreichung?
• Wie kommt man zum Ziel: Man zerlegt sie inTeilziele und Meilensteine und konkretisiert sie so.

Art of War

“The conventional approach to change
has ten structural weaknesses:

–1 Top management clings to the old model of leadership.

–2 Change is imposed and driven by senior management.

–3 The change model is based on control and domination.

–4 Stakeholder involvement is narrow.

–5 Awareness of current reality is limited.

–6 The focus is on identifying and solving problems.

–7 The vision is shaped by an elite group of experts and senior
managers.

–8 Linear thinking is used.

–9 Change strategy is communicated by transmitting messages.

–10 Planning and implementation are sequential.”

Ten conditions for successful change

+1 Top management adopts a new model of leadership.

+2 The need for change is self-determined, and the change
process is self-managed

+3 The change model is based on trust and co-operation.

+4 There is broad stakeholder involvement.

+5 Awareness of current reality is comprehensive.

+6 The focus is on seeing and realising future possibilities.

+7 The entire organisation is involved in shaping the vision.

+8 Systems thinking is employed.

+9 Change is guided by and emerges from strategic
conversations.

+10 Planning and implementation are simultaneous.

Source: www.martinleith.com

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Source: http://www.shkaminski.com/